第434章 供应链整合（1 / 2）
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中央厨房升级之后，林晨发现了一个新问题——食材成本太高了。
六家店加中央厨房，每个月采购食材的金额大概在一百二十万左右。其中蔬菜三十万、肉类五十万、粮油调料二十万、其他杂项二十万。这个数字，占到了总营收的百分之三十五。林晨查了一下行业数据——餐饮行业的平均食材成本占比是百分之三十到百分之三十五。晨枫的百分之三十五，处于行业平均水平。但林晨不满足于平均水平。
他决定从供应链入手，把食材成本降下来。
决定做了，他第二天一大早就到了中央厨房。凌晨五点的收货区，几辆三轮车停在门口，菜贩子们正把一筐筐青菜从车上往下搬。林晨蹲在旁边看了一个多小时——有的菜贩子送来的青菜又嫩又水灵，有的送来的蔫了吧唧，还有的捆里夹着烂叶子。同样的价钱，品质天差地别。这就是分散采购的毛病——没人把关，价也不统一。
第一步——整合供应商。以前六家店各自采购，每家店都有自己的供应商。有的店用A供应商的肉，有的店用B供应商的肉。有的店在菜市场买蔬菜，有的店在批发市场买。采购分散，价格不统一，品质也不稳定。林晨把所有店的采购权收回到中央厨房——统一采购、统一配送、统一结算。六家店的采购量加在一起，跟供应商谈判的筹码就大了。
他找了三家主要的供应商——一家做蔬菜的、一家做肉类的、一家做粮油调料的。分别谈了新的合作条件。
蔬菜供应商——以前每斤土豆一块五，林晨说：我现在六家店，每个月要三万斤土豆。你给我一块二，我全部从你这里走。供应商算了一下——单价降了两毛，但量翻了三倍，总利润反而更高了。他还有点犹豫：林总，一块二，我这价压得有点狠。林晨把账摊开给他看——你以前一个月卖一万斤，单价一块五，毛利一万五。现在一个月三万斤，单价一块二，毛利照样三万六。量上来了，运输成本摊薄了，仓库周转也快了。这笔账，你比我算得清楚。供应商沉默了一会儿，笑了。林总，跟你做生意，得先把账算明白。行，就一块二。
肉类供应商——以前每斤猪肉十二块，林晨说：我现在每个月要五千斤猪肉。你给我十一块，我跟你签一年合同。供应商犹豫了一下，也同意了。一年合同，意味着稳定的订单，不用愁销路。
粮油调料供应商——以前每桶油一百二，林晨说：我现在每个月要一百桶油。你给我一百零五，我全部从你这里走。供应商也同意了。
三家供应商谈下来，食材成本平均下降了百分之八。每个月省了将近十万块。
第二步——建立采购标准。以前采购没有标准——蔬菜大小不一，肉类肥瘦不均，调料品牌混乱。林晨制定了晨枫食材采购标准——蔬菜要什么规格、肉类要什么部位、调料要什么品牌——全部写清楚。供应商按标准供货，中央厨房按标准验收。不合格的，退货。
标准建立之后，食材的品质明显提升了。以前偶尔会有店长抱怨——今天的青菜不新鲜今天的肉太肥了。现在这种抱怨几乎没有了。因为标准在那里，供应商不敢糊弄。
第三步——优化库存管理。以前中央厨房的库存管理靠人工——仓库管理员凭经验订货。经验准的时候，库存刚好够用。经验不准的时候，要么缺货，要么积压。缺货了，店里的菜做不出来。积压了，食材放坏了，只能扔掉。
林晨开发了一个简单的库存管理系统——用Excel加VBA宏。每天录入进货量和出货量，系统自动计算库存余量，根据历史销售数据预测未来三天的需求量，自动生成采购建议。
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