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第554章 集采中心建立(1 / 1)

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百店之后,林晨发现了一个新问题——采购成本太高了。

以前只有十几家店的时候,采购量小,跟供应商谈判的筹码不够。人家看你是小店,爱理不理,价格也没什么好谈的。现在一百家店了,采购量大了很多——每个月食材采购金额超过两千万。这么大的采购量,如果集中采购,成本可以降很多。

这个念头,林晨是先跟林枫说的。那天晚上,两人在办公室盘了一晚上账:一百家店,每个月买土豆、猪肉、粮油、蔬菜,钱哗哗地往外流。账本翻到最后一页,林晨把笔一放——哥,以前是没资格谈价格。现在,我们有资格了。

林枫眼睛一亮——你是说,统一采购?

对。全国的门店,食材都从一条线走。量大了,跟供应商谈,才有底气。

林晨决定——建立全国集采中心。

集采中心的功能——统一采购、统一谈判、统一结算。全国所有门店的食材,都由集采中心统一采购。采购量大了,跟供应商谈判的筹码就大了。价格可以降,品质可以升。

林枫负责集采中心的筹建。他在深圳总部,腾出了一层楼——五百平。招了十个人——采购经理、采购专员、质检专员、物流专员。林晨去看的时候,那层楼已经拉起了网线,装了一面大屏,屏幕上滚动着各门店的订货量。办公桌一排排摆开,电话声、键盘声混在一起。林晨站在门口看了一会儿,觉得像一支小部队安营扎寨了。

集采中心成立之后,做的第一件事——重新谈判供应商合同。

谈判之前,林晨跟团队定了三条规矩:一,价格要谈,质量不能降;二,不能只图便宜,要找能长期合作的;三,账期要谈明白,不能拖供应商的钱。前两条,是林晨反复叮嘱的,第三条,是小宇主动加的——他做运营久了,知道拖欠货款最伤供应链,真要长长久久地做生意,就得把账算得清清楚楚。小宇说——账期这块,我以前跑门店见过太多坑。供应商压着账,现金流就紧。咱们要谈,就谈明白——多久结一次,怎么结,白纸黑字写进合同。宁可价格稍微高一点,账期也别拖。林晨和林枫都点了头。

以前——每家店各自采购,价格不统一。这家店买贵了,那家店买便宜了,全凭运气。现在——集采中心统一采购,跟供应商谈全国价格。谈判之前,林枫先让采购专员把全国各门店的采购价拉了一遍,做了一份价格清单,哪家贵、哪家便宜,一目了然。

蔬菜——以前每斤土豆一块二。现在——一百家店,每个月要三十万斤土豆。谈判那天,土豆供应商是头一个进门的。对方听说三十万斤的月量,先是不信,确认之后,握着合同的手都在抖。可谈到价格,又不肯松口。拉扯了两个钟头,直到林晨放出话——你要是做不了,我就找别人。三十万斤的订单,不愁没人接。对方才一拍桌子——行,一块钱一斤,签!

肉类——以前每斤猪肉十一块。现在——一百家店,每个月要五万斤猪肉。集采中心跟供应商谈——十块钱一斤,签一年合同。供应商算了算账,一年五万斤,稳赚不赔,也同意了。

粮油——以前每桶油一百零五。现在——一百家店,每个月要一千桶油。集采中心跟供应商谈——九十五一桶,全部从你这里走。供应商也同意了。

三家主要供应商谈下来,食材成本平均下降了百分之十。每个月省了两百多万。一年省了两千多万。

消息传到各门店,店长们先是不信——菜价还能降?等看到新菜单的成本表,一个个都乐了。成本降了,定价的空间就大了,还能有余力多做点优惠活动。这一年下来,光是多出来的利润,就够再开好几家店。

林晨站在集采中心那面大屏前,看着一条条滚动着的订单。全国一百家店的食材,从这儿统一下单、统一发货,像一张看不见的网,把整盘生意连在了一起。他忽然觉得,自己手里攥着的,已经不只是餐厅,而是一套了。

林晨看着这个数据,觉得——集采中心,建对了。但他没被这数字冲昏头。他叮嘱林枫——降价归降价,质量不能降。采购的时候,质检这一关,一个都不能少。菜要新鲜,肉要合格,油要正品。省下来的钱是赚的,砸了的招牌可是赔不起的。林枫应下,在集采中心专门设了质检专员,来货一批检一批。林晨还跟他说,等这套东西跑顺了,以后每批货都要留个,能查得到是从哪个农场、哪家工厂来的——咱以后要让每一口菜,都能追根溯源。

质检这块,林晨格外较真。头一个月,集采中心退过三批货——一批青菜不新鲜,一批冻肉解冻过,一批油有异味。供应商叫苦,说以前可没这么严。林晨只回了一句——以前是以前。现在一百家店的招牌压在这儿,谁家的货有问题,谁家的合同就到此为止。从那以后,送到晨枫的货,品相肉眼可见地好了。

他盘算着,等这套集采跑稳了,下一步就把每一批食材都打上溯源信息——从哪里的农场、哪家工厂、哪天出货,一路记到门店。让顾客能查到盘子里这口菜的身世。这一步,他打算一点点做起来。

林晨明白,集采不是一锤子买卖。合同是谈下来的,也是处出来的。头一两年,也许还有摩擦;可只要账算得清、货把得严,这条路就能越走越宽。

规模,就是优势。规模越大,成本越低。成本越低,利润越高。利润越高,可以开更多的店。更多的店,规模更大。这是一个正循环。

他在笔记本上写了一行字——集采中心,不是。是建立优势。成本优势,是餐饮企业最核心的竞争力。成本比别人低,就能活得更久。

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