第472章 客户没叫人来，不等于公司什么都没做（1 / 2）
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客户先把工作时段接收那张卡放到一边。
这项不锁人员和设备，系统又能自动留下时间，采购接口认为没有必要单设固定费用。真正有分歧的是第一个区域的有限准备。
供应商管理负责人把问题写得很直接：全年没有一次有效触发，正舟交付了什么？
“没有工作单，没有进场，没有结果，也没有工程量。”他说，“总不能因为你们内部排过班，客户就要付钱。”
秦薇没有反驳最后一句。
内部排班、设备检查和现金安排只能证明正舟承担了什么，不能直接证明客户该付多少。她让孙浩把商务页面上所有金额栏继续锁住，只打开了履行条件页。
页面先放入一项已经排定的普通安排。
负责人、两套人员替代、必要工具和车辆都有去向，没有年度触发时，它们可以照常使用。供应商管理负责人看完，说这正好证明有限准备没有产生空置。
牛庆山把模拟触发时间拖到普通安排开始后的第四十分钟。
负责人仍能留下，第一套替代要转去年度准备；车辆必须从普通安排中释放，改走备用车；关键工具要在约定时间内收回，普通安排只能换上经检替代件。
调度表上，原来一条线变成了三条。
第一套替代被移走，普通安排启用第二套；原车辆释放，备用车接上；工具替换以后还要重新核交接状态。没有一项工程量属于年度客户，公司的调度顺序却已经被保证条件改变。
供应商管理负责人说：“这是触发以后。”
“对。”秦薇说。
“现在谈的是全年没触发。”
秦薇让调度撤掉模拟通知，资源表恢复普通可调。随后她把第一套替代安排到一项连续工作，把关键工具放进另一个较远区域，再把备用车的检查排到同一天。
三项安排单独看都能做。
有限准备条件放进去以后，系统连续弹出三条限制：第一套替代离开后，触发时人员切换超出当前方案；工具不能在约定时间内收回；备用车检查期间没有已核替代。
“客户没叫人来，这三项也都做完了。”供应商管理负责人说。
“可以。”牛庆山说，“那这段时间就别承诺准备。”
“全年方案里能临时停吗？”
客户接口没回答。
牛庆山把三项安排重新拖回可承诺范围。人员连续工作要换班，工具只能留在可回收半径内，备用车的检查必须和另一辆经检车辆错开。三项都还能做，只是不能再按原来最省事的排法。
没有人站在仓库里等电话，也没有车辆整年停着不动。正舟放弃的是一部分安排方式和冲突时的后手。
秦薇把这次调度测试拆成了三栏。
第一栏是普通经营本来就要承担的支出。人员工资、车辆正常使用、工具日常维护继续留在各自项目里，不能重复推给年度客户。
第二栏是为了让有限准备持续有效新增或提前发生的义务。替代人员要保持可接手状态，备用路线不能同时被锁死，工具检查和回收时限要满足触发要求。
第三栏是机会放弃。某些安排不是完全不能接，而是接了以后就要暂停年度准备、调整条件，或者由客户接受更晚的生效时间。
供应商管理负责人指着第三栏：“机会放弃怎么核？你们说少接了一个项目，我们也看不见。”
“不拿假设项目报价。”秦薇说。
她删掉了没有实际询问、没有排程记录的机会项，只保留能够回查的调度变化和被拒绝的重叠安排。即使以后真的出现外部询问，也只能作为能力被占用的证据，不能把对方没成交的金额直接算成年度费用。
孙浩补了一条：客户只核正舟是否按约保持能力，不核正舟内部利润，也不对普通项目的经营结果负责。
“那客户怎么确认你们一直保持？”采购接口问。
郭明远把准备层的核验动作列出来，没有写现场许可已经生效。
人员名单和替代关系按约定周期更新；必要工具保留经检状态；车辆只核可调用路径，不填已经到场；每次范围或接口变化都重新核条件。客户需要时可以查看对应时点的状态回执，但不能把准备回执当成工作单、进场或工程结果。
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