第三十一章 业务剥离（2 / 2）
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37名无人机算法工程师——其中28人在四小时内收到李文博开源社区的邀请。
44名物流运营专家——被东南亚生态伙伴“绿色通道联盟”整体接收。
23名客户服务人员——转入石狮集团新成立的循环经济咨询中心。
剩余28名高管与职能人员——系统显示匹配率低于35%。
“启动心理干预协议。”张小慧调出她设计的“转型支持系统”。
“这28人进入三个月带薪转型期，获得职业重塑辅导、生态内创业孵化支持，以及——如果最终选择离开——高于行业标准的补偿。”
冯德·玛丽快速计算：“转型期总成本约410万美元，但若按传统裁员方案，潜在诉讼、品牌损失和生态信任资产贬值，长期成本可能超过2000万美元。”
陆彬点头：“信任资产优先级高于短期财务优化。”
第五天傍晚，剥离评估完成。
冯德·玛丽汇报结果：“五天内完成传统模式两个月的工作量。”
“直接节省法律及顾问费用约180万美元，更重要的是，保全了价值约1900万美元的生态协同资产。”
“人才流失率？”张小慧问。
“2.4%，”系统显示，“远低于行业平均的42%。另有7名原高管选择在生态支持下自主创业，已进入孵化流程。”
真正的考验在第六天到来。
西雅图项目原CEO马克·汤普森在专业社区发表长文，详细描述了剥离过程。
文章最后写道：“他们用五天时间，完成了一场充满尊重的手术。我的团队没有散落，而是带着新使命融入更广阔的网络。”
当晚，“组织韧性”成为行业热议话题。生态仪表盘上的“叙事共振指数”单日上涨21%。
更意外的是，三家物流科技公司主动联系，希望接入“人才共享平台”——他们看到了这种柔性组织模式在不确定时代的战略价值。
深夜，陆彬和冰洁复盘数据。
“剥离不是为了抛弃，”陆彬说，“而是为了让价值在生态内重新流动。”
冰洁注意到仪表盘的新变化：“系统生成了第一条自演化规则：未来所有并购，必须预设‘剥离路径图’。就像生命体知道如何代谢坏死细胞。”
冯德·玛丽发来最终财务报告：“经此一役，生态月度现金流提升9.2%，创新效率指数止跌回升。”
“资本市场反应积极——红杉刚刚追加了5%的投资意向。”
窗外，帕罗奥图的灯火如星海蔓延。
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