第三十一章 业务剥离（1 / 2）
凯特来访后的第三周，生态仪表盘亮起了红色预警。
“西雅图无人机物流项目出现系统性风险。”
冯德·玛丽的全息影像出现在晨间决策会上，这位副董事长兼财务总监身后的数据流高速滚动。
“现金流断裂前兆，核心团队离职率单月达37%，客户流失率突破红线。”
陆彬看着实时传回的现场画面：
五大板块的离职率达到临界点，办公室里空置的工位。
“生态扩张期并购的十二个项目之一，”冰洁调出历史档案，“为补足‘最后一公里’场景，当年溢价43%收购。”
会议室陷入沉默。
这个曾被视为战略要点的项目，如今每月消耗850万美元现金流，却拖累“创新效率指数”连续三季度下滑。
“启动第一轮业务剥离程序。”陆彬的声音很平静，“五天内完成评估，两周内完成剥离。”
“五天内？”几位总监同时抬头。按照跨国企业标准流程，这种规模的业务剥离至少需要两个月。
“我们不用传统流程。”陆彬调出刚通过测试的“生态手术刀系统”，“玛丽姐，启动压力测试。”
大屏幕上展开三维决策矩阵。
左侧是项目数据流：技术专利、团队能力、客户关系、供应链节点。
右侧是生态需求图谱：场景完整性、技术协同度、价值流动路径。
系统开始自动标注“粘连点”——那些与生态核心价值网络深度交织的环节。
“发现关键问题，”冯德·玛丽的声音带着财务官特有的精准。
“该项目31%的资产已融入生态核心架构，包括专利交叉授权和共享数据池。传统剥离会触发连锁反应。”
营销总监艾伦快速滑动触控板：“我的团队监测到舆情风险——如果处理不当，可能影响消费者对生态整体信任度。”
“启动‘微创剥离方案’。”冰洁提出新思路，“保留已融入生态的资产，将剩余业务重组为独立公司。”
“我们持股降至15%，转为被动投资者，但保留技术共享通道。”
“团队呢？”行政总监张小慧关心那132名员工。
“启动人才共享平台首次实战测试。”陆彬调出新系统，“所有员工档案已导入，算法开始匹配生态内需求缺口。”
数据跳动起来。
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