第67章 三个区域（1 / 2）
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新项目启动之后的第一周，苏晚几乎把时间都花在了跑数据上。
三个省份的供应商反馈速度参差不齐。A省的供应商反应最快，启动确认函发出去第二天就回了邮件，附上了详细的基础数据表；B省的供应商拖了三天才回复，数据表格式跟苏晚需要的差了十万八千里；C省那边更慢，第五天了还没有任何动静。
苏晚在排期表上给每个区域标了颜色标记：A省绿色，B省黄色，C省红色。她先给B省回了邮件，把数据标准的格式重新发了一遍，附上了一个填表示例。然后拨通了C省供应商的电话，接电话的是一个中年女人，声音听着像是刚睡醒，苏晚报了身份之后对方含糊地应了几声，说数据要找一下，回头给你。苏晚等了两个小时没有收到任何消息，又打了一通，这次接电话的是另一个人，说之前接电话的是我们新来的助理，您发的邮件她可能没存好，您再发一遍。
苏晚把邮件重新发了一次，然后在C省那栏的备注里写下了跟进频率加倍。
周四下午孟妍过来找她对区域销售数据的口径，两个人对着表格对比了半天之后孟妍忽然说了一句：C省那家供应商你最近跟得怎么样？
不太顺。数据一直没给全，催了几次都在推。
孟妍的表情微微变了一下，压低声音说：那家供应商之前跟销售部合作过一个大项目，后来因为结算问题闹得不太愉快，可能对我们这边有情绪。你跟他们对接的时候注意一下，有些话他们可能不会明说，但动作上卡你。
苏晚把这条信息记在了心里：他们之前闹矛盾的具体原因是什么？
好像是结算周期的问题，销售部那边压了他们一批货款，拖了将近两个月。后来虽然结了，但关系一直没恢复。这次新项目又把他们列进来，估计那边心里有疙瘩。
苏晚点了点头，心里有了一个更具体的判断——C省供应商的拖延不完全是效率低，可能夹杂着之前合作留下的情绪因素。如果是单纯的工作效率问题，她可以靠催促和提醒来解决；但如果涉及以前的信任裂痕，那就需要更正式的方式去重新建立沟通基础。
当天傍晚苏晚给C省供应商发了一封正式的邮件，措辞比之前更客气，语气放在我们非常希望跟贵司保持良好的长期合作的基调上，同时附上了新项目的详细说明和合作框架。她在邮件结尾加了一句：如果贵司对合作条款或流程有任何顾虑，我们可以安排一次线上会议专门沟通。
邮件发出去之后，她等了一个晚上没有收到回复。第二天上午十点，她正准备再打一通电话催一催，手机响了。来电显示正是C省供应商的号码，接起来之后，对面换了一个声音，听起来比上次那个年轻一些，语气也利落了不少：苏晚女士您好，我是C省供应商这边的业务对接负责人，姓方。之前的同事可能没有及时处理您的邮件，抱歉让您等这么久。我现在重新调一下数据表，今天下午发您。
好的，谢谢方先生。苏晚握着手机停顿了一下，然后补了一句，方先生，方便问一下之前贵司跟销售部那边的合作有没有什么需要我们在这次项目里特别关注的环节？她问得很委婉，没有直接提听说你们之前闹得不愉快。
电话那头安静了两秒，然后方的声音重新响起来，语气比刚才稍微沉了一点：确实有一些之前的账期问题，不过那是以前的事情了。这次新项目如果您这边能确保结算节点清晰，流程透明，我们这边配合没有问题。
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