第125章 庞然大物（求月票推荐票求追读）（1 / 2）
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第125章庞然大物（求月票推荐票求追读）
十二月十日。
脉动功能饮料，北美、日本第二轮盲测全部完成。
陈秉文看著新鲜出炉的两份盲测结果报告，欣慰不已。
北美区域总共4800份有效问卷，
整体接受度达到96.7%。
负面评价中，『甜度怪异』、『薄荷刺激』占比降至1.8%。
尤其是芝加哥、休斯顿蓝领社区反馈非常好。
96.7%的整体接受度，意味著新配方精准击中了北美消费者的味蕾。
芝加哥、休斯顿蓝领社区的反馈，更是验证了產品定位的精准。
为需要能量补充的群体量身打造。
而日本版脉动，3000份有效问卷。
整体接受度：92.1%。
口感满意度：93.5%。
『风味不自然』、『缺少什么』的模糊差评降至3.2%。
东京、大阪年轻白领对蜜桃青柠风味接受度最高，评价『纯净』、『顺滑』。”
92.1%的整体接受度，虽然略低於北美，但在口味极其挑剔、市场高度成熟的日本，这个数字已属上乘。
口感满意度和风味喜好度的显著提升，证明了伊莎贝拉“简化风味矩阵、追求纯净自然”的策略非常成功。
“很好。”陈秉文放下报告，对周志远说道，“北美版、日本版最终风味配方，就按这次盲测的定型方案执行。
等富源厂这批供给东南亚的浓缩粉订单生產完成，就启动北美、日本市场首批浓缩粉生產计划。”
“明白！”周志远点点头应下，转身快步离开。
北美、日本市场的口味关，算是初步闯过去了。
接下来，就是真正的硬仗，渠道落地和市场检验。
而渠道落地，则是硬仗中的硬仗。
这场仗的核心战场，並非直接面对消费者。
而是那个盘根错节、自成体系的庞然大物，可口可乐的特许装瓶厂网络。
在北美和欧洲，可口可乐公司本身更像是一个“品牌持有者”和“浓缩液供应商”。
真正將可口可乐饮料铺满每一个角落的，是那些深耕地方数十载、拥有独立王国般的特许装瓶厂。
这些装瓶厂与可口可乐总部的关係微妙而牢固。
他们通过长期合约，从亚特兰大总部购买神秘的“7x”浓缩液。
然后加水、加、碳酸化，灌装入瓶罐，再通过自己建立的、密如蛛网的分销体系，將產品送达至街角便利店、大型商超、加油站、餐馆乃至自动贩卖机。
数十年的经营，让这些装瓶厂在本地拥有无与伦比的渠道控制力、物流网络。
他们与本地零售商的关係根深蒂固，货架的黄金位置、冰柜的陈列数量、促销档期的安排，往往都由这些装瓶厂的渠道经理说了算。
甚至很多大型连锁商超的採购，都要看当地装瓶厂巨头的脸色，他们才是区域渠道的“土皇帝”。
对於可口可乐亚特兰大总部而言，这些装瓶厂是將其產品触达消费者的“触手”，是难以撼动的渠道基石。
总部推出的任何新產品、新政策，最终都需要依靠这些“触手”去执行。
如果装瓶厂阳奉阴违或消极怠工，即便是总部意志，也会在落地时大打折扣。
陈秉文很清楚，虽然与可口可乐达成了专利授权及渠道开放协议。
总部也下达了配合“脉动”铺货的指令，但这纸命令下放到各个桀驁不驯的装瓶厂时，能激起多少水，完全是个未知数。
可口可乐特许装瓶厂赚的是辛苦钱（装配、物流、分销），毛利率长期徘徊在10-15%，远低於总部浓缩液50-60%的暴利。
他们必须精打细算每一分资源。
而且推广新品意味著挤占现有成熟產品的货架、冰柜、运力和销售精力，还需投入额外成本。
新品失败的风险和损失主要由装瓶厂承担。
所以，他们更愿意把资源投入到促销经典產品这种“稳赚”的事情上。
这样一来，可口可乐总部的高层战略，与地方装瓶厂的切身利益和执行惰性之间，存在著一道巨大的鸿沟。
脉动功能饮料，征服北美消费者的味蕾只是第一步。
接下来，如何打通这道横亘在渠道上的“马奇诺防线”，才是“脉动”能否在北美市场杀出一条血路的关键。
想到这里，陈秉文拿起笔，在笔记本上用力写下了“装瓶厂”三个字。
这场硬仗，避无可避。
破局的关键，不在於总部的一纸命令，而在於能否让这些“土皇帝”们心甘情愿地认为。
卖“脉动”，是笔比卖可乐更划算、更省心的好买卖。
相比而言，日本三得利的销售渠道，则呈现出截然不同的特点。
三得利在核心市场（东京、大阪等）拥有自建灌装厂和完全控股的销售子公司，从生產到配送、终端推广，均由总部直接掌控。
即便在部分区域使用代理经销商，也通过股权绑定或深度协议確保执行力。
所以，只要三得利总部一声令下，两周內就可以將脉动產品铺进全日本90%目標终端。
可以实现全日本同步启动试饮、买赠和gg轰炸等销售策略。
为了让“脉动”在全球两大核心市场，真正落地生根。
针对日本、北美以及欧洲渠道，有两场策略迥异的战役需要陈秉文去指挥。
成功与否，將决定陈记能否真正躋身全球快消品玩家的行列。
他心中並无太多忐忑，只有一种棋至中盘的冷静。
布局已定，落子无悔。
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