第534章 品牌数字化转型（1 / 2）
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九十年代末的青燕服饰，早已不是那个靠账本记销量、靠仓库管理员点数盘库存的小作坊了。全国三十个省份的经销商网络，五十多家直营店，再加上东南亚的海外订单，每天涌进来的销售数据、库存信息、客户资料，堆在办公室里像一座座小山。
苏青看着财务室里埋头算账的员工，看着销售部经理张强抱着厚厚一沓订单报表唉声叹气，心里清楚，老一套的管理方式已经跟不上品牌发展的脚步了。
“张经理，上个月华东地区的童装销量怎么样？”苏青随口问了一句。
张强翻了半天报表，才挠着头说：“苏总，具体数字得等财务汇总，我这儿只有个大概数，好像是涨了点，但涨多少说不准。还有库存，仓库那边说童装还有五千件，可具体哪个款式多、哪个款式少，得去仓库盘点才能知道。”
这样的对话，几乎每天都在办公室上演。要查个数据，得翻半天账本；要定个生产计划，全凭经验和感觉；客户买了衣服，下次再来，店员压根记不住人家的喜好。苏青心里明白，再这么下去，青燕迟早要被繁杂的管理拖慢脚步。
“必须搞数字化转型！”苏青在管理层会议上一拍桌子，“咱们要引入一套数字化管理系统，把生产、销售、库存、客户数据全都装进电脑里，用数据说话，用数据做决策！”
这话一出，会议室里炸开了锅。老员工王建军皱着眉说：“苏总，咱们厂里的工人大多是老师傅，电脑都不太会用，这数字化系统，能行吗？”
财务总监也跟着点头：“是啊，这系统得花不少钱吧？万一买了回来，大家不会用，那不就浪费了？”
苏青早有准备，她笑着说：“钱的事不用担心，这是长远投资。不会用也没关系，我请专业的老师来培训，手把手教，直到大家学会为止。”
说干就干，苏青托人打听，最终选了一套适合中小企业的数字化管理系统。系统安装那天，技术人员带着电脑和服务器来到厂里，在办公室和车间都装上了终端。
接下来就是培训。苏青要求所有管理层、销售、财务、仓库员工都必须参加，还特意把培训时间安排在晚上，不耽误白天的工作。技术老师讲得通俗易懂，从最基础的开机、打字教起，再到系统的操作流程——怎么录入销售数据，怎么查询库存，怎么统计客户信息。
一开始，大家确实手忙脚乱。仓库管理员李叔，五十多岁了，对着电脑屏幕直发愁，连鼠标都握不稳。苏青就坐在他旁边，手把手教他：“李叔，你看，点这个库存管理，输入款式编号，就能看到这个款式有多少件了。”
李叔学得慢，就拿个小本子记下来，晚上回家还对着自家的旧电脑练。功夫不负有心人，半个月后，连李叔都能熟练地在系统里查库存了。
一个月后，青燕的数字化管理系统正式上线，把生产、销售、库存、客户四大块业务，全都管得明明白白。
以前定生产计划，全凭经验。哪个款式卖得好，就多生产点，至于多生产多少，全靠感觉。现在不一样了，打开数字化系统，销售数据一目了然。
销售部经理张强，每天上班第一件事，就是打开系统看数据。“苏总，您看！”张强指着屏幕上的图表，兴奋地说，“上个月咱们的亲子装卖了八千套，比上上个月涨了30%，其中浅灰色的那款卖得最好，占了一半的销量！还有休闲装，短款版型的销量比长款高25%！”
这些数据，都是系统自动统计的，精准到个位数，不用再翻账本、等财务汇总。苏青看着屏幕上的销售趋势图，心里有了底：“那这个月的生产计划就出来了，亲子装多生产浅灰色款式，休闲装重点生产短款版型，长款少生产点，避免库存积压。”
生产车间也跟着系统走。以前，车间主任得天天盯着订单，生怕漏了哪个款式。现在，系统会自动把生产任务下发到车间终端，每个款式要生产多少件、什么时候交货，都写得清清楚楚。工人照着系统的指令干活，再也不会手忙脚乱。
有一次，系统显示，东南亚的经销商急需一批速干运动装，要求十天内交货。车间主任一看系统，立刻调整生产计划，把运动装的生产线排在前面，还能通过系统看到原材料的库存够不够，不够就立刻通知采购部补货。十天后，这批运动装准时交货，经销商连连称赞青燕的效率高。
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